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Le plus étonnant de tout cela, conclut Christian Morel, est la grande tolérance collective qu’on observe vis-à-vis des décisions absurdes !

Nos dirigeants semblent enfin se décider à un premier retour d’expérience suite au véritable accident industriel que pointe seul depuis des décennies le parti des bonnes questions et des mauvaises réponses …

Mais, culture de l’excuse et politiquement correct obligent comme l’indique le terme d’ « apartheid social » du premier ministre, ne semblent se résoudre à dépasser l’auto-flagellation …

Harvey dans les années 70 et repris dans deux passionnants ouvrages par l’ancien DRH de Renault Christian Morel …

A savoir celui de la fausse unanimité, grosse de conséquences potentiellement catastrophiques, dite du « paradoxe d’Abilène » …

Voici quelques exemples de décisions absurdes : – l’un des deux réacteurs d’un avion présente des signes de dysfonctionnement ; le commandant de bord et son copilote arrêtent celui qui fonctionnait normalement ; – des pilotes retardent l’atterrissage d’un avion pendant plus d’une heure, et l’appareil finit par s’écraser par manque de carburant ; – alors qu’ils auraient pu se croiser sans incident, deux pétroliers, cherchant à s’éviter, se détournent de leur trajectoire et entrent en collision ; – la navette Challenger explose au moment du décollage à cause d’un problème de joints défectueux, qui était pourtant identifié depuis cinq ans mais n’avait toujours pas été résolu ; – un usage répandu et persistant veut que les orateurs présentent en général des transparents illisibles ; – une entreprise allemande crée une université d’entreprise qui finalement devient un organisme de formation externe ; – une entreprise pratique depuis des années des enquêtes d’opinion internes fondées sur des échantillons trop réduits pour avoir une quelconque valeur ; – pour lutter contre les cambriolages, les copropriétaires d’un immeuble décident durablement de ne fermer qu’un seul des deux accès aux sous-sols, et les cambriolages continuent.

L’explication cognitive Comment de telles décisions peuvent-elles être prises ?

Pendant qu’en Grande-Bretagne l’on découvre que par peur d’être taxées de racisme et de créer des tensions parmi les immigrés, les autorités d’une petite ville ont fermé les yeux pendant une quinzaine d’années sur les abus sexuels de quelque 1.400 mineures blanches par des migrants d’origine pakistanaise …

Comment ne pas repenser à un phénomène décrit par le consultant en management américain J.-B.

Dans le cas de l’accident de Portland, les pilotes ont détecté un problème de train d’atterrissage : le déploiement de celui-ci ne s’était pas correctement effectué, et ils craignaient qu’il ne soit pas bien verrouillé.

Ils ont alors retardé l’atterrissage pour entreprendre diverses vérifications, en négligeant le fait que le niveau de carburant baissait dangereusement ; or, quel que soit l’état du train d’atterrissage, il n’y avait pas d’autre solution que de tenter de se poser, en essayant de limiter la catastrophe.

À chaque fois, ils ont donc suivi le raisonnement de l’homme de la rue : ils ont pris en compte les moyennes climatiques au lieu de s’intéresser aux températures extrêmes ; lorsqu’il s’est produit une vague de froid, ils ont considéré que c’était l’événement du siècle et qu’il ne pouvait pas y en avoir une deuxième.